比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？ |【经纬低调出品】
作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。——彼得·德鲁克
创业公司常常会遇到一个问题，当他们手里拥有充足资金后，为解决业务发展的天花板，很容易花大价钱去成熟大企业里挖高管。但随之而来的问题是，这些高管的离职率其实高得离谱，他们很多人可能都待不过一年，就会离开。
这里面有的离开是主动的，有的则是被动的。让空降的高管融入一家公司是一个不容易的问题，这里面需要创始人有特别高的智慧，也不是简单地去发展企业文化或者给够期权就可以解决。
需要庆幸的是，这是一个普遍存在的问题，即便你所在的公司遇到了，也不用担心自己就是个案。但需要提起担心的是，它也是一个很重要的问题，如果解决不好，那可能会面临公司发展的停滞。毕竟撤换高管也会意味着搭建起来的部门团队，也随之撤换与更迭。
以下是我们与一些成功解决高管困境的创业者访谈，得出来的一些解决之道。我们简单分析了一下问题的根源。有意思的是，很多想明白的创业者其实都是在迎来送往一波波的高管后突然领悟到的。实际上，他们80%都认为，这个问题的主要原因，在于公司的一把手并没有想清楚公司的长远战略，亦没有为高管设置清晰的阶段性目标。
如果你爱打游戏，你可能知道，如果团队作战，清晰的长远目标是非常重要的事情。但有此还远远不够，还需要建立分阶段可以量化的目标，这些是短时间可以看到的“饼”，一旦达成，你需要非常好的去鼓励战队里的人，这样你们可以意气风发地很容易迈向下一个阶段。
希望下面的建议对你们有用。以下，Enjoy:
创业公司基层员工的快速流动是常见的，也通常伴随着各种各样的“裁员传闻或事实”而被公众所知晓。
但许多人没有注意到的是，其实这些创业公司重金挖来的“牛人们”的流失率以及流失速度亦极高，甚至有些公司的VP级别一年半就换了一半，更夸张者“全军覆没”。
我们通常认为一个公司在关键阶段，如果没有牛人补充进团队，其发展速度往往远低于市场水平。所以创业公司，经过A、B轮的考验之后，通常都应该也倾向于花更多的时间和预算寻找牛人加入。
那是否牛人加入之后就万事大吉了呢？并不。
许多高管往往进入创业公司后会遭遇“水土不服”的问题——例如，高管通常都是接手现有的团队，带兵打仗。但我们需要直面现实的是，许多创业公司早期预算不足，人员往往都比较“初级”，他们的能力、资源和经验也许并不能迅速的跟上新的目标和打法。这些初级员工当然是没有错的，但他们确实会遇到巨大的挑战；他们的管理者也会遇到巨大的挑战。
好的想法当然很棒，但落实显然不能只靠“大脑袋”。那么，问题来了，新进入的管理者可能并不能跟上创始人的预期：
创业公司追求的是速度和成果，创始人们往往倾向于认为公司高薪聘请职业经理人，为的就是替公司带兵打仗，团队的人员调度和业务培训都应是其份内职责。如果新进入的伙伴不能迅速改善现有状况，有明显成果出现，他们就会倾向于认为此人能力不足。
而高管认为：你给我的兵就这样，我怎么打胜仗呢？老板，你应该给我更多的权限升级团队，光升级我可不行。
为什么会出现这个分歧？首先我们来看看原因：
创业公司与成熟企业架构不同
大多数高管出身于成熟企业，这些企业有着相对完善稳定的机制：核心管理层负责决策，而配合的成员则有着明确的分工。这使得企业遇事遇战都会有对应的方式去处理，所以能取得一个较好的结果。
创业公司则不同，许多事务没有可以依赖的路径；同时部门之间、特定团队之间的分工也不那么明确，更多是遇事性的应急反应。
管理层与执行层的能力窘境
靠个人能力单兵突破，也许偶有好运；但一个好的团队要想持续的赢，从来不是靠“独狼行动“就能成就的。
创业公司的预算有限，在人员结构上就会遇到一个大家不愿面对但确实存在的问题——“高配领导+低配员工”。许多尴尬的事情就出现了，一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地。
在成熟的公司，分工细分，流程完整，这些“低配员工”有更充裕的时间去适应去提升；但创业公司则不同，大家都想即时见效，但招人也好员工成长也好都需要时间。
现实与理想的落差
“改变世界”的愿景固然美好，不然这些高管们亦不会抛弃原本优渥安稳的工作加入创业团队。但他们的内心阴影想必亦不会太少：生活质量的下降，比如通勤时间更长了；福利的减少，比如出差的住宿环境变差了；更尴尬的是，这些资深人士天天打交道的都是小孩，甚至于老板都很有可能比自己年轻一大截。
高管们需要克服吗？当然需要，毕竟这是自己的选择。然而，我们不得不承认，人性就在那里，这些落差是每天“打鸡血'也解决不了的问题。
如果说一家公司创始人是灵魂，核心管理层是躯干，那么遇到以上窘境，“灵魂们”该怎么办呢？创始人邀请牛人加入的时候，彼此肯定都是有着美好的期望与共同目标的。而当他们提出离开，时间和情感成本都是高昂的。
战略与方向
正如任正非近日说的——“要砍掉高层的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰”。
这个道理同样适用于创始人，除了找钱找人，创始人们最重要的事情就是找对方向设定战略。你必须逼着自己去想出来公司要去向何方，你可以借助外脑的建议和行业经验等等去判断。但你必须想出来，并且告诉你的同伴们要去向何方，否则一个团队无处可以使力。
阶段性目标的达成与调优
建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
所以创始人想明白战略之后，接下来就是分阶段目标了。与核心团队讨论确认，让管理层有充分的共识公司将去向何方，如何配合——惟其如此大家才能将有限的精力和资源投入到最重要的事情上来。
同时每一个阶段，既要有成果的分享也要知道如何调整优化。一方面，创始人要有意识地设置一些目标达成的庆祝，让员工们有自我实现的鼓励；另外一方面，创始人也需要知道一个阶段走完之后，进入下一个阶段之前，还要调整什么，继续打仗。
企业文化凝聚团队，但不是万能灵药
尽管我们说企业文化对于凝聚团队有着不可替代的作用，尤其是对于迅猛增员的公司。但企业文化不能解决一切问题，个人的自我实现亦是鼓舞员工冲刺的最重要因素。那么你该做些什么？
一个好的团队要想长久的走下去，必须要符合一些原则，比如能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
对于创始人来说，创业这条路从来难走。也许只有在不断的挫折和挑战中，你才会有可能想清楚，只有你的凝聚力和战略能力能带着船上所有的伙伴走向更长远的地方。
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